Procesų standartizavimas ir valdymas yra viena populiaresnių temų kalbant apie efektyvesnį ir tvaresnį organizacijų valdymą.
Procesinis požiūris ir mąstymas neretai tampa pranašumu siekiantiems nuoseklumo, aiškumo atsakomybėse, darbuotojų įsitraukimo, klientų pasitenkinimo, mažesnės sumaišties ir klaidų skaičiaus bei norintiems užkonservuoti „know-how“. Galų gale – ženkliai geresnių veiklos rezultatų.
Skamba gerai, bet esminė sąlyga visam tam – sąmoningas ir tikslingas strateginis pokytis organizacijoje, kurio įgyvendinimas organizacijoms paprastai tampa visai nelengvu iššūkiu. Kodėl?
Kaip suvaldyti procesinio valdymo diegimo pokytį ir užtikrinti jo sėkmę iš pirmo karto?
Keli praktiniai patarimai, padėsiantys sklandžiau tai padaryti.
🟢 Susivokti, kokias problemas tuo siekiame išspręsti, kitaip tariant – turėti tikslą. Tikslas turėti procesų valdymą (nes kiti jį turi) tikrai nėra geras, kartais netgi žalingas. Susikoncentravimas į perdėtą ir betikslį administravimą gali pradėti neskaniai kvepėti biurokratija, bereikalingai išnaudoti resursus ir nukreipti dėmesį nuo svarbių dalykų. Taigi būtina pasimatuoti, kuriame organizacijos vystymosi etape organizacija yra ir ar fokusas į procesinį valdymą yra būtent tai, ko šiuo metu reikia.
🟢 Sukurti pokyčio energiją, akcentuojant esamas problemas, kurias išspręs procesų valdymas. Pokytį pristatyti kaip galimybę gyventi be jų: jaučiami skausmai, jei nieko nekeisim, turi atrodyti kur kas didesni nei diskomfortas, kurį sukels pokytis (o jis bus visada, tai normalu).
🟢 Įsivertinti savo organizacijos kultūrą ir brandą – procesų valdymo diegimo būdus ir apimtis taikyti prie jų. Procesų valdymas nėra „standartinių įrankių dėžė“, todėl kiekviena organizacija turi rinktis procesų valdymo diegimo apimtis ir tempus dėmesingai, atsižvelgiant į savo kultūrą, vyraujantį darbuotojų stilių. Vieniems labai patinka struktūra ir tvarka, kiti kaip tik dėl to jaučiasi blogai. Tai vertėtų pagalvoti, kaip padaryti taip, kad gerai jaustųsi organizacijos žmonės. Galbūt vertėtų neskubėti ir pamažu įgyvendinti tik tam tikras praktikas.
🟢 „Pardavinėti“ pokyčio idėją, supažindinti su pokyčio esme ir labai aiškiai komunikuoti apie jo eigą. Žmonės paprastai nerimauja dėl pokyčio, kurio nesupranta.
Konkrečiai įvardinti būsimas pokyčio naudas ir akcentuoti jau įvykusius pagerinimus. Nurodyti, kaip ir ką pagerinsite konkrečiai atskirų darbuotojų ar padalinių veikloje (pvz. aprašę procesus, išgryninsime atsakomybes, juos patobulinę panaikinsime perteklines veiklas, kai kurias automatizuosime, bus mažiau nuobodaus rankinio darbo ir pan.).
Pradėti nuo nedidelių pagerinimų, parodyti greitus laimėjimus – rodyti kuo daugiau konkrečių skaičių – kaip tai pagerins ar jau pagerino organizacijos finansinius rodiklius, taupymus (įprastai ~15% resursų atsilaisvina jau vien susidėliojus funkcijas ir atsakomybes).
Daug komunikuoti apie progresą ir realias pokyčio naudas, dalintis sėkmės istorijomis, kurias pasakoja pati organizacija – įtraukti į komunikaciją tiek procesų šeimininkus, tiek procesų dalyvius.
🟢 Padėti bendrą „parašą“. Tai ilgas, toli vedantis, bet sudėtingas kelias, todėl apsisprendimas eiti juo turi būti neatsiejamas nuo vadovų įsipareigojimo ir darbuotojų aiškaus supratimo, kad diskusijos baigėsi, visi “už” ir “prieš” įvertinti, sprendimas priimtas ir pokytis prasideda “dabar”.
🟢 Vadovams – besąlygiškai palaikyti pokytį, jų vaidmuo įgyvendinant pokyčius yra kertinis. Vadovai turi autoritetą, todėl viena negatyvi ar apatiška vadovo žinutė gali sugriauti visą pokyčio energiją. Tai jei sprendimas daryti pokytį yra jau priimtas – visa komunikacija apie jį, jo eigą, svarbą ir naudas, turėtų būti iš anksto gerai apgalvota ir išskirtinai pozityvi.
Net jei procesų valdymo diegimui yra pasitelkiami specialistai ar konsultantai, vadovai turi būti lygiai tai pat įsitraukę, ne tik jaustis, bet ir būti pokyčio dalimi bei atvirai demonstruoti pokyčio vykdytojų palaikymą ir autoritetą pokyčio atžvilgiu.
Funkciniai vadovai pradžioje dažnai nemato procesų valdymo naudos („aš ir taip žinau, ką darau“), todėl vadovus „skeptikus“ vertėtų kviesti pasidalinti gerąja patirtimi, ištraukti iš jų naudas ir paskleisti.
🟢 Nustatyti aiškias procesų valdymo diegimo ir palaikymo roles, vaidmenis ir atsakomybes. Suformuoti pokyčio lyderių komandą ir pristatyti ją visiems organizacijoje, aiškiai iškomunikuojant jų įgaliojimus ir atsakomybes, tačiau akcentuoti, kad pokyčio dalyviai yra absoliučiai visi organizacijos žmonės.
Užtikrinti, kad pokyčio lyderiai – pokyčio „key“ žmonės – turi realius įgaliojimus, galią ir įtaką įgyvendinti pokytį ir visus reikalingus tam resursus.
„Neperdeginti“ pokyčio lyderių – pokytis ilgas ir kompleksinis, rezultatai matomi dažniausiai tik po kurio laiko, todėl būtina palaikyti jų motyvaciją, nuosekliai rodyti dėmesį ir leisti suprasti, kad jų darbas svarbus.
🟢 Komunikuoti, komunikuoti ir dar kartą komunikuoti. Komunikacijos apie pokytį turi būti daug ir ji turi pasiekti visus, todėl vertą ją iš anksto suplanuoti ir nuosekliai vykdyti.
Parinkti tokį komunikacijos būdą, kuris pasiektų žmones, priklausomai nuo organizacijos kultūros (tam kartais puikiausiai gali pasitarnauti ir žaidimai, akcijos, hakatonai, maratonai ir kt., taigi leiskit komunikacijos žmonėms ir „padžiazuoti”).
🟢 Na ir nepamiršti naudotis „sveiku protu“, šito tai reikia visur ir visada.